vendredi 11 août 2017

Génie sans bouillir

http://www.fix-dessinateur.com


De Natura Rerum
 
Le mythe de l’innovateur génial et solitaire, véhiculé par exemple par le récit médiatique et le succès commercial de personnalités hors du commun, n’est que cela : un mythe ! Même s’il faut évidemment une vision, une chance et sans doute une forme d’intelligence supérieure à la plupart de ses semblables pour proposer et croire à un projet d’envergure, on ne pense et on n'innove jamais seul – c’est-à-dire indépendamment :
  • d’un contexte politique, social ou économique ;
  • de connaissances pré-existantes et produites par d’autres ;
  • de courants de pensée (et de modes) ; 
  • de structures et infra-structures financées collectivement (transport, communication, formation, etc.).
Le génie d’innovation prend forme de façon spectaculaire dans une capacité à penser hors du cadre à aborder les problèmes de façon différente en introduisant une disruption dans un environnement scientifique, technique et économique ; et à intégrer les éléments d’un existant. Selon leur personnalité (c’est-à-dire une combinaison de motivations profondes, un rapport au monde, une histoire et l’influence d’un environnement), certains transforment "une idée" (des idées) en entreprise ou en groupe industriel florissant (comme l’inventeur Steve JOBS)… d’autres offrent de façon désintéressée le fruit de leur réflexion à la communauté scientifique (tels le penseur Alexandre GROTHENDIECK).

Alexandre GROTHENDIECK (1928-2014)
http://www.liberation.fr

Entre ces extrêmes portant une forme de caricature, il existe plusieurs formes d’innovation, parmi lesquelles l’innovation collaborative. Elle est un triple pari : économique, philosophique, et éthique.

Faux dilemme ?

Collaborer (au sein d'oeuvrer ensemble) est-il dans la nature de l’homme ?
Au moment où la guerre froide divisait le monde en deux camps le mathématicien et économiste John NASH s’est intéressé de façon théorique aux conditions qui peuvent pousser ou non des hommes à coopérer. De ses conceptions a été élaboré pour simplifier son propos le dilemme des prisonniers, que l’on peut présenter comme ceci.

Un délit a été commis et deux suspects, Faye et Warren,  sont arrêtés par la police qui ne dispose cependant pas de prueves pour les inculper. Interrogés séparémment, Faye et Warren s’entendent fait l’offre suivante par les enquêteurs. "Si tu dénonces ton complice et qu'il ne te dénonce pas, tu seras remis en liberté et l'autre écopera de 10 mois de prison. Si tu le dénonces et lui aussi, vous écoperez tous les deux de 5 mois de prison. Si personne ne se dénonce, vous aurez tous deux 1 mois de prison".

Le jeu n’est pas à somme nulle : il y a dilemme parce que la tentation (de dénoncer) offre une récompense immédiate plus forte que la coopération. Ainsi, en se fondant sur une analyse rationnelle et personnelle, Faye et Warren sont amenés à se dire : "Quel que soit son choix, j'ai donc intérêt à dénoncer l'autre !" et vont probablement le faire ; ce choix n’est pas le plus optimal : en coopérant (en se taisant) ils s’en sortent tous les deux, avec une faible peine.

Dans la réalité, Faye et Warren collaborent effectivement... à une entreprise certes peu recommandable, mais pour notre plaisir cinématographique !

(c) WarnerBros, 1967

L’intérêt à coopérer surgit si une réflexion plus profonde émerge sur l’intérêt commun – et d’une confiance en l’autre naît pour faire le même choix. Ce modèle est utile pour donner corps au "gagnant-gagnant" qui émerge de l'analyse rationnelle d’une situation.

1+1 = 3

Cela n’est pas que théorie.

En ce début de siècle d’interdépendance mondiale, le moine bouddhiste et docteur en génétique Mathieu RICCARD montre que collaborer est plus qu’un choix rationnel : il est dans la nature de l’homme – il se fonde pour étayer son propos sur les résultats d’un large corpus de recherches récentes, menées par des psychologues, des neuro-scientifiques, des spécialistes du comportement. 

Comme John NASH, il offre ainsi une vision positive de la nature humaine : un point de vue confirmé par des observations. La collaboration est une réalité éthique et pratique. L’émulation fait appel à des ressorts plus profonds en l’homme que la compétition ; elle se cultive et s’apprend.

La carte n'est pas le territoire...

Autrement dit, il est une chose que d’imaginer un projet, d’essayer de prévoir de résultats et de structurer un planning pour le conduire ; il est une autre de réaliser effectivement ce projet.

En R&D, j'ai appris à écrire un document de projet : descriptif idéal du déroulement de l’activité de recherche, il fixe un objectif et les moyens pour y parvenir – avec des étapes clés et une analyse de risque. Mats ENGWALL montre dans un article publié dans Research Policy que le succès d’un projet n’est pas nécessairement conditionné par l’adhésion stricte à des modes de management standardisés ; ils constituent un ensemble de bonnes pratiques que chacun peut connaître dans leur esprit… sans forcément les appliquer à la lettre.

En matière de gestion projet, en particulier un projet de recherche, le plus court chemin pour arriver à destination n’est en général pas la ligne droite ! Peu de choses se passeront comme les différents contributeurs le prévoient. Il s’agit alors d’être le plus flexible et adaptable possible, tout en maintenant un rythme et un cap : cela exige aussi une forme de fermeté, de confiance et d’assurance de la part du chef de projet et de son équipe.

Un projet est une aventure collective : dans un cadre collaboratif, qui impose certaines contraintes à ses contributeurs (respecter à la fois les intérêts de son entité et contribuer à un projet global), fonder une une équipe compétente sur l’envie de travailler ensemble est primordial (peut-être avant l’excellence technique du projet !) et garder en tête que c’est de la diversité des personnalités, des contributions que naissent aussi les innovations.
Il est aussi possible que le résultat final ne soit pas exactement celui qui est attendu – et l'échec est possible. Je le sais ; je l'ai vécu.

Aucun commentaire: